« Les conseils d’administration européens ont fait d’énormes progrès en matière de diversité » 3 questions à Lee Suet-Fern, Administratrice Indépendante renommée.

Avocate reconnue et experte chevronnée en matière de gouvernance d’entreprise, Lee Suet-Fern a plus de trente ans d’expérience dans le conseil aux présidents de conseils d’administration, aux directeurs généraux et aux grandes entreprises en Asie-Pacifique, en Europe et aux États-Unis.

En tant que membre indépendant respecté du conseil d’administration de nombreuses grandes entreprises cotées, elle possède une connaissance approfondie des structures de gouvernance propres à chaque région et une compréhension fine de l’anticipation des risques géopolitiques. Connue pour son intégrité, sa réflexion stratégique et sa capacité à favoriser un débat constructif, Lee Suet-Fern a façonné l’évolution de la gouvernance des conseils d’administration et contribué à faire progresser les principes de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) ainsi que les principes environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) à l’échelle mondiale.

Vous avez une expérience considérable en tant que membre indépendante de conseils d’administration de grandes entreprises cotées à travers le monde, et vous avez également une grande expérience dans le conseil aux présidents et aux directeurs généraux en tant qu’avocate.

Comment comparez-vous la gouvernance et le fonctionnement d’un conseil d’administration en Asie-Pacifique, en Europe ou aux États-Unis ?  Y a-t-il une convergence vers des normes et des pratiques mondiales ?

Dans la région Asie-Pacifique, les membres du conseil d’administration sont souvent des relations sociales du président (« amis du golf »). La nature de la relation entre le président et les membres indépendants du conseil d’administration a un impact sur les discussions et sur leur disposition à poser des questions.  Le président peut souvent être dominant et il n’y a généralement pas de vote formel, le président finissant par formuler une conclusion qui, parfois, n’est pas celle de la majorité.  Les membres du conseil d’administration « savent » qu’ils doivent rester silencieux et accepter plutôt que de faire des vagues. En outre, pour des raisons culturelles, ils sont réticents à exprimer leur désaccord et leurs opinions divergentes. En général, les points ne sont jamais soulevés avec force.

En Europe, j’ai eu la chance de siéger au conseil d’administration de trois grandes multinationales (AXA, Sanofi et la Banque Rothschild & Co en France) et, au fil des ans, j’ai conseillé nombre de conseils d’administration dans le monde entier.

D’après mon expérience, il existe en France une saine culture du débat.  Les membres du conseil d’administration ne craignent pas d’exprimer leurs divergences avec conviction. Personne ne semble le prendre personnellement. J’ai constaté que de nombreuses questions très difficiles sont posées. Les membres du conseil d’administration sont prêts à remettre en question les décisions du Management et veulent comprendre le processus de prise de décision et la manière dont le Management parvient à ses conclusions.

Il est courant de voter sur des questions spécifiques et d’exprimer des désaccords qui sont ensuite consignés dans le procès-verbal du conseil d’administration. Les membres du conseil d’administration acceptent d’être officiellement en minorité sur une question spécifique. Cela témoigne d’un haut niveau d’intégrité. C’est une véritable force des conseils d’administration français. J’ai été témoin de l’évolution des conseils d’administration français, qui sont passés d’un réseau de « copains » à des conseils d’administration composés de membres farouchement indépendants et efficaces.

Quel est votre point de vue sur la DEI (États-Unis) / l’ESG (Europe) ? S’agit-il d’une tendance durable ou temporaire ? Avons-nous atteint le « pic ESG » ? Quelle est la perception en Asie-Pacifique ?

La DEI et l’ESG ne sont pas tout à fait la même chose.

En ce qui concerne la DEI, je pense que les conseils d’administration européens ont fait d’énormes progrès en matière de diversité et de représentation des femmes, les conseils d’administration français et allemands étant particulièrement exemplaires. Au début, j’ai ressenti une certaine résistance.  Au fil du temps, les femmes dans les conseils, par leur participation active et leurs contributions, ont convaincu tout le monde.

Je pense que l’arrivée des femmes a considérablement amélioré le fonctionnement des conseils d’administration. Leur présence a relevé le niveau de préparation des membres des conseils. Les femmes nouvellement nommées étaient toujours bien préparées et avaient travaillé en amont. Il était embarrassant pour les membres historiques des conseils d’administration d’être moins bien préparés. Ils doivent également être plus réfléchis et plus participatifs.

Les nouveaux venus doivent être encouragés à s’exprimer. Il incombe au président de veiller à ce que ce soit le cas.

L’ESG n’a pas encore pris racine de manière significative en Asie. Des décennies de croissance économique en Asie ont permis d’augmenter le niveau de vie et de générer de nouvelles richesses, mais l’Asie produit aujourd’hui la majorité des émissions de carbone de la planète, souffre d’une pollution considérable et est confrontée à une perte de la biodiversité.  L’Asie considère toujours qu’elle doit rattraper son retard en termes de niveau économique et de niveau de vie par rapport à l’Europe et à l’Amérique du Nord. Par conséquent, elle consomme encore beaucoup d’énergie à base de carbone.

La jeune génération asiatique est plus préoccupée. Cependant, les tensions entre durabilité et rentabilité sont très vives, exacerbées par ce sentiment de « rattrapage ». Les arguments économiques en faveur de la durabilité sont très clairs.  Les rapports et les actions volontaires ne suffiront probablement pas à imposer des changements. La question de savoir si les forces du marché et l’autodiscipline suffiront ou si des réglementations gouvernementales seront nécessaires reste ouverte. La question de savoir si les gouvernements asiatiques imposeront de telles réglementations est également ouverte.

Il y a relativement peu de membres de conseils d’administration de la région Asie-Pacifique en Europe et tout aussi peu de membres de conseils d’administration européens en Asie-Pacifique. Au-delà des obstacles pratiques et logistiques évidents, existe-t-il d’autres obstacles ? Comment peut-on progresser davantage ?

Il est essentiel que les conseils d’administration recrutent des candidats originaires de la région Asie-Pacifique, car ils peuvent apporter une perspective géopolitique et une compréhension des opportunités stratégiques globales pour les entreprises de la région Asie-Pacifique. Les membres des conseils d’administration originaires de la région Asie-Pacifique doivent aider les conseils d’administration européens à comprendre les risques non financiers et à offrir des perspectives stratégiques globales, plutôt qu’un point de vue limité. Ces compétences sont bien plus importantes au niveau du conseil d’administration que l’expertise technique étroite que les entreprises peuvent rechercher à l’intérieur ou à l’extérieur.

Les candidats internationaux doivent comprendre et apprécier l’importance des réunions en personne. Dans le contexte du conseil d’administration, de nombreuses discussions informelles ont lieu dans le couloir ou à la machine à café. Ce sont des compléments naturels et normaux aux discussions formelles du conseil d’administration et elles permettent de clarifier ou de discuter des questions en dehors de la formalité de l’ordre du jour et du calendrier du conseil d’administration.  En outre, le face-à-face informel permet aux membres du conseil d’administration d’apprendre à connaître les dirigeants. Les réunions par zoom ne sont tout simplement pas la même chose.

La maîtrise de la langue et la compréhension de la culture sont très importantes. Par exemple, certains dirigeants asiatiques peuvent être très compétents mais ne pas parler couramment une langue étrangère ou ne pas être à l’aise dans un environnement différent ; en outre, il peut y avoir une réticence culturelle à exprimer un désaccord.

Les meilleurs candidats de l’Asie-Pacifique aux conseils d’administration européens ont souvent étudié à l’étranger et vécu dans plusieurs pays, ce qui leur permet de mieux comprendre les différences culturelles et d’apporter une perspective internationale.

Il y a très peu de membres de conseils d’administration européens en Asie. Ils sont surtout cantonnés aux conseils consultatifs internationaux, qui ne sont pas de véritables organes de gouvernance, mais plutôt de nature sociale. Peut-être les conseils d’administration asiatiques doivent-ils d’abord devenir plus dynamiques et plus réceptifs, et moins guidés par les agendas des grands actionnaires et/ou des présidents, pour que les contributions des administrateurs européens soient significatives.  Cela dit, compte tenu de l’activisme croissant des actionnaires dans les entreprises japonaises, l’évolution des conseils d’administration japonais pourrait constituer un espace intéressant à observer.